曼彻斯特大学是一所研究型大学，致力于为学生提供一流教育。我校是在第一次工业革命的推动下成立的，致力于满足曼彻斯特企业与市民的需求,积极投身于社会责任与可持续发展。先后有25位诺贝尔奖得主在我校工作或学习过，比如欧内斯特·卢瑟福，1917年他在阿尔法粒子实验中成功分裂了原子；兰·图灵，他在曼彻斯特大学做了关键研究，为人工智能的研发奠定了坚实基础。

同其他大学一样，我校的核心目标是致力于开展世界一流的科研、提供出色的教学体验。不同的是，我校将社会责任作为同等重要的第三个目标。这一点从我校副校长的任命及分工就可以看出来，每一位副校长负责其中一个目标。那么，何为社会责任？我认为它是所有大学活动的目标，包括推动学校的公众参与以及与民众的互动、致力于促进校园的平等与多元化、致力于促进环境可持续发展、提升文化参与、从事社区志愿者服务以及综合行政事务。它统领着我们所有的核心研究和教学目标，赋予了所有活动使命与意义，进而对社会产生影响。

相信在座各位对联合国可持续发展目标均耳熟能详。从某种程度上来说，这些目标对各大院校而言是一个挑战，考验我们如何展现学校使命、宣传公益事业。但它也为我们提供了充分交流的机会，将提升学校影响力与国际社会共同关注的发展要务联系起来，在世界范围内达成共识。这17项可持续发展目标适用于发达国家与发展中国家，适用于东西方世界，也适用于地方性与全球性行动。这个世界仍存在很多需要匡正的事项，环境可持续发展只是其中之一。

我校的策略——我们的未来，致力于通过四种方式响应联合国可持续发展目标，分别是开展研究、进行教学、参与公共活动、实施学校管理。我校每年都会发布一份行动报告详细阐述以这些目标为指引而开展的各种活动。在座各位对各种大学排行榜比较熟悉，中国各界对此均非常关注，其中一个排行榜历史虽短，但地位却越发举足轻重，是由泰晤士高等教育杂志所设立的，该排名并非只关注院校的科研表现，还强调其在可持续发展目标方面所做的贡献，根据贡献度这一指标发布影响力排名。该排行榜已有四年历史，越来越多的院校选择加入这一排行榜。第一年只有450所，最近一年增加至1406所，它已逐渐成为全球最权威的单一指标排行榜。尽管只有短短四年，但名次一直在不断变化中，只有两所院校一直名列前十，其中之一就是曼彻斯特大学，另一所为位于新西兰的奥克兰大学。2021年，我校很荣幸荣登该排行榜榜首。

虽然类似这种排名结果让我们感到高兴，但从现实来讲，各大院校与人类社会一道均面临着一系列严峻挑战。首先是2019年爆发的疫情，接下来是对英国院校产生巨大影响的英国脱欧事件，之后是对人类生存与未来影响更为巨大的气候变化现象以及地缘政治上地区不稳定现象频发。面临当前这些不稳定因素，我校决定开展前瞻性分析，对我们的发展策略进行压力测试。我们将主要在七个领域采取行动，环绕圆心的三个目标分别是研究、教学与社会责任，位于圆心的是我校的人员与价值观，外圈圆环则代表我校具体致力于开展创新活动、推动公民参与产生全球影响。虽然这是我校对未来发展的展望，但我认为，简要了解我们对未来的前瞻性分析可能会对各大院校在后疫情时代发挥的作用产生更为广泛的影响。在此，我将介绍部分前瞻性分析的结果。我们开展的前瞻性分析规模巨大，数百位教职员工参与了数以千计的调查项目。

首先是教学。此次分析的核心关键词是提高灵活性，推广线上线下混合学习模式，发挥在线学习优势。疫情期间，我们在这方面越发得心应手，因为我们别无他选。同时也需逐步找回线下校园活动的优势，找回我们身处校园时感受到的互动性、挑战性和归属感。我们的一个口号是“数字化第一”，但并不意味着只能通过数字手段学习，它指的是通过数字手段协助学生选择适合自己的学习进度、学习场所、学习时间和学习模式。我们也期望院校能够针对各种限制条件，采取更灵活的态度，确保将更多模块化学位课程、实习生计划等内容纳入学位课程大纲之中。

在研究方面，我们预测了一些具体研究主题，但未来的研究将基于社会挑战展开，包括可持续发展、粮食安全、能源安全等。为了应对这些挑战，我们需要主动筹划，增加跨学科、跨领域研究，只凭借某一领域或某一学科就可以应对任何挑战的例子非常罕见。考虑到英国的大环境，我们认为英国当前的科研经费模式难以为继，这意味着随着科研投入越发昂贵，我们必须确定哪些领域可以优先获得经费，而非奢求实现同步推动所有研究。

我们的另一组发现与工作环境、校园环境有关，关键词同样也是灵活性。相较疫情之前，更为灵活的线上线下混合工作模式将得到更广泛的应用，但并不存在一劳永逸的解决办法。一些教职员工的工作只能在线下展开，这是因为他们需要更多地与他人互动、需要使用学校设施；一些教职员工在校园之外的地方也能完成大量工作。只要能有效工作，什么地方都可以，甚至也可以在家办公，从而节约时间、减少通勤对环境的影响并更专注于工作。我们承诺必须于2038年实现净零碳排放，这也是曼彻斯特全市致力于实现的目标，这将考验我们如何进行资源投入，也考验我们的处事方式。

教学、研究与工作模式方面的变化，也对大学校园产生了影响。我校的校内建筑十分典型，有的历史悠久，有的美轮美奂，但都是针对疫情前的工作模式而设计的，走廊两旁是宽敞的私人办公室，教职员工在此度过工作日大部分的办公时间。同样，学生主要到大型阶梯教室听课并学习知识。后疫情时代我们仍然需要这些模式，不过如今也要更重视增加协作型空间、建立办公桌共享制度来代替格子间办公室。人们来来去去，时间各不相同。但一旦来到校园，就需要与他人充分互动。在可承受的范围内，我们需要重新规划并重建现有空间，为大家提供新的场所。仔细反思，我们发现并没有充分利用空间，大家一向认为空间有限，所以总是尽力争取最好的房间等等。但如果审视整个工作周的情况就会发现，很多空间尚未得到利用，这种情况在工作日的首尾两个小时，工作周的首尾两天尤为明显。因此 我们必须更加灵活。虽然不要求每时每刻都是如此，但要朝着这个灵活的方向前进。

最后，我将总结这些发现对我校战略计划的影响。此次前瞻性分析预测的大部分变化都不是全新的，而是曾经被边缘化但如今已逐渐成为主流的事情。线上线下混合教学模式是全体师生正在经历的实际情况，几乎所有院校都有能力开展这种教学模式。疫情刚爆发时，人们对此比较抵触，大家都想要找回线下校园活动带来的社交、头脑风暴、面对面互动的优势。但近期的调查结果表明，学生们非常喜欢这种混合模式，我们可能也会将这种模式作为新的常态，并提供远比现在更为丰富的数字内容，但也会明确线下校园活动需要发挥的作用。正如之前所说，我们的校内建筑需要朝着低碳转型发展，我们将减少校内大楼、实验室等场所的能耗，同时提供更多互动空间，尽量减少大型阶梯教室的占地面积。部分极具感染力的课程和讲座仍需在大型阶梯教室举行，这是讲授这门课程的基础，但这已不是常规教学的主要方式。我们将继续实施教职员工灵活的工作模式。例如，针对行政人员，我们已经制定长期政策以实施此类工作模式。未来国际化的发展也会随着疫情好转而面临碳减排、碳中和的挑战，所以我们正在探讨降低碳排放的出行方式，减少坐飞机来回出行。我们非常希望能与其他国家保持互动关系，欢迎国际学生前来就读。不过我们可能会实施一些措施来减少碳排放并深化合作关系，比如国际学生可在自己的祖国完成部分学业或者将线上学习与时长较短的海外留学相结合。大学很难完全改变自己的运转模式。我们大多数人都已适应了当前长期存在的环境，但我相信大多数院校将要或已经准备好去改变自己的运行管理模式。

综上所述，贯穿大学所有职能的关键词是灵活性与弹性，尽管教育领域并不以这两点闻名。追求卓越是成为世界一流大学的必经之路，开展研究和提供一流的学生体验并无捷径可走。对我校来说，承担社会责任与致力于建设更好的曼彻斯特是我们办校的基础。可持续发展目标为中期发展提供了有益框架。之所以是中期，因为可持续发展目标将于2030年到期。尽管如此，全球政治和经济环境仍存在高度不确定性与不稳定性，因此，过分依赖某一套方案能解决未来的全部问题不是明智之举。进行我所说的此类有组织的前瞻性分析并不会降低这种不确定性，但可以让院校做好应对变化的准备。我们致力于成为一流大学，开展重大研究并为学生提供一流的学习体验。高校应该具备能够适应变化、更有韧性的发展模式，为应对变化提供更为坚实的基础，从而保持学校的高水平发展。